如何打造投资人青睐的创业团队
无论对于企业家还是投资人来讲团队的作用是越来越大了，越来越关乎一个基金和企业的成败。今天有请到的是优秀的团队或者具有优秀团队经验的创业者和投资人。下面进入正式圆桌讨论时间，非常荣幸请到美国中经合集团的万浩基作为我们今天的主持人。万浩基：今天的讨论嘉宾有五个人，两个是投资人，三个是公司，有的拿到钱，有的将会拿到钱，今天不去谈钱，最主要的题目是谈人，所以开始之前请每个人介绍一下自己的背景，最后有几个问题面对VC，也有面对企业家的问题，中间大家可以讨论一下，如果大家有什么问题可以举手，尽量把今天的讨论会开放一点，大家放开来谈。
我先做自我介绍，我是美国中经合的合伙人，我们是比较早到中国的风险投资商，大概12年左右，现在管理13个亿左右的基金，我们定义早中期投资者，绝大部分是TMT领域，以高科技公司为主。最近我们开始投资非TMT的公司，尤其是服务类型为主的公司。不管TMT还是非TMT，其实VC在看人，人对我们来讲很重要。对一个创业团队来讲人也是非常重要的。今天可以从投资者的角度谈一谈VC怎么样看团队，怎么样帮助已经投资过的公司建立团队，已经拿到钱的公司怎么找最好的人帮你工作，或者怎么去留人，现在留人也是很难的，我听说现在中国的白领经常跳槽，一个公司经常会有20-25％的人跳槽，这个比率是非常高的，所以今天大家回去要讨论一下。下面开始介绍。
鲁众：我们公司是狼烟网络，是给中小企业提供服务的，我们可以很方便、很容易地让中小企业在短短的10分钟、8分钟时间建立一个独立的电子商务网站，可以开通、支付、对外进行推广。我们就是做这样的服务。
公司成立到现在只有2年的时间，现在的客户通过直接的、间接的覆盖有上百万个客户，自己的客户发展到十几万个。公司成立时间很短，我们拿到了一点投资，我们当时拿到投资就是他们看我们这几个人，连我们的商业模式、PPT都没有看就给我们钱了。刚开始拿到的资金不多，一会儿再分享我的看法。我是双重身份，我自己也投资一些公司，是几个公司的股东，自己也做公司，所以两种感受都有，一会儿再和大家分享。
高勇：大家好，我来自于科锐国际。我们单位很多老同事都管我叫老高，其实本人也不太老。我是1995年毕业，几个月以后成立了科锐国际，我们公司主要做招聘，今天万浩基把我请过来谈招聘、谈人才，觉得有很多可以交流的。我们公司有几块服务，有猎头服务，最近几年也在推招聘流程外包，我估计这里肯定有做BPO、软件外包的，我们是做人力资源外包下面的一块，叫招聘外包，当然我们还有短期雇员的招聘和管理。公司现在将近有400人，有十多个offices，不管是自己招人还是将来换角色，私下里可以换一张名片。
尹雄：我是巨人教育集团的尹雄。今天的题目蛮好的，也符合我此时此刻的心情。我简单介绍一下巨人教育集团，巨人教育集团于1994年，目前是中国中小幼培训领域最大的机构，也是仅次于新东方的第二大培训机构，我们计划在未来两年或者多一点的时间上市。在去年9月份，我们得到了启明创投和FIG2000万美金的投资，目前整个资金运转情况非常好，发展势头也非常强劲。所以我希望今天能和各位沟通、交流，在人才方面向大家学习。谢谢。 卢蓉：大家好，我是卢蓉，我在去年10月份的时候从美国硅谷搬回来，我是DCM合伙人，DCM在美国时间比较长，在中国从99年开始投资，到目前为止已经在中国投资了18家公司，其中有4家上市，2家卖了。上市的包括51job，也是招聘的公司，在纳斯达克上市。SMIC是上海的中芯国际、中星微、还有12月份上市的闻氏创新（音）。我本人也投资了一些公司，比如当当网、易车网，对Internet方面比较感兴趣。最近我接受了一个非IT的投资，我们会注重比较早期的，但在比较晚期的是已经有盈利的、非IT的公司，很明显在晚期可以很快上市的公司，我们也会有大量资金追加。我们一共有16亿美金的资金在运转。谢谢。
万浩基：今天企业家比投资人多，我就先问企业家问题。尹总、卢总、高总，你们拿到钱之后，觉得怎么样才是一个最好的方法在外面找到最好的人才帮你们工作？这个问题比较规范，其实我想听一下不同行业的看法，有做教育的、猎头的、IT的，怎么样挖人最方便，或者什么渠道能够找到最好的人？
尹雄：我刚才有意要了科锐国际的名片，我今天碰到了一件事特别郁闷。自从拿了风险投资以后跃跃欲试，想把团队打造得强大一些，招一个人力资源总监和财务总监，今天都辞职了，给我一个最大的教训。说实话，我们的财务总监、人力资源总监都做得不是太理想，终于有钱了，可以聘优秀的人才来做了。当时觉得还可以，人家说要请一个相对能干实事的人来做，最后再找一个能上市的人来做。今天我给助理打电话，我说从明天开始重新招，直接招副总裁。因为我发现一个问题，我招人力资源总监、财务总监的时候，再招一个领导他就不干，他要直接向我汇报，再给他找一个领导他们就不干，所以我去找这个人的时候他们非常气愤，提出了辞职。根据目前的经验来说，离全面达到我们的要求还有一点点能力上的差距，因为毕竟年轻，经验不足，当我想给他找一个领导的时候特别难，终于决定从明天开始自己找副总裁级的CFO，希望科锐国际给我想想办法，欢迎在座各位加入巨人。谢谢。
高勇：我现在非常担心，到今年年底找到一个人力资源副总裁，找到一个财务副总裁，他们还离职走了怎么办？你还要给什么样的职位？我觉得这是个问题。刚才提到，不是给什么职称的问题，背后还有很多因素，今天大家可以多探讨。我是靠人力资源做生意的，我希望市场人才的流动率高一些。我们本身也有人才问题，我们发展12年，也有几十个、上百个顾问和管理人员，但我们基本都是内部培养。我们公司从96年成立，97年每年都从校园招聘，现在的市场竞争很激烈，一个人才站出来会有很多公司等他，你找他当总监别人就找他当副总裁，或者别人就找他当总裁，到最后他还不一定感兴趣。大家要讨论。
鲁众：我们核心的团队，像水浒一样，找到怀有十八般武艺的人，用打工的方式聘这样的人有难度，想实心实意让人给你干到底，这个事比较复杂。我们的团队基本都是出钱，有股份，大家一条船，如果船沉了所有的投资就没有了，船要起来大家都受益，这是一个比较好的办法把大家都吸纳进来。我认为一个企业的成长像当年革命队伍打仗一样，打仗的时候用的这些人，国家建设的时候再用他不管用了，企业也是一样。不同的阶段要用不同的人，当这个阶段的人过来以后不能与时俱进，唯一的选择就是给他降落伞、给他一个好的条件，让他退出，换一些新鲜血液过来。我的看法是，不同阶段要用不同的人，而且要果断，这是我的看法，唯一能做的是对跟你拼打很长时间的忠心耿耿的人，要给他一个合理的、妥善的交待，让大家心理感觉舒服，这是能做的。 还要因人而宜，缺什么样的人补什么样的人。这个岗位要的人本来就是普通的经理级的，非得招一个副总裁能力的人进来，倒霉的是你自己，因为期望值不一样。如果这个岗位需要很强悍的副总裁级的人，你让他当普通经理，肯定不行。95％的人他自己弱不会招比他自己强的，这样他的岗位就没有了。所以要想好，因人而宜。
万浩基：作为一个投资人，你选了公司之后会做什么帮助这些公司在聘人或者留人方面做一些什么事情呢？
卢蓉：市场的挑战是很厉害的，招人最主要的看人，一个人是不是找到一份热爱的工作，还有他的人品。因为工资很快就会往上升，如果一个人看钱应职的话会很快换工作。作为VC来说，我们不像实业家，整天埋头苦干，只做一家，而我们是到处开发，所以我们的社会关系比较多，个人跟社会上认识的，无论是以前投过的公司里面的人才，或者是在晚会上碰到的人，我们用过的猎头公司帮我们招过别的公司的高层人员的人，我们都会和他们保持很好的关系。
举一个例子，在闻氏创新上市前，必须在美国找一个找客户的人，找这样的人才需要让他融入到中国文化，所以我们就发动美国一家很好的猎头公司在市场上找，我个人面试了20几个人，最后给公司提了几个人让公司面试。因为这个人是老外，这时候刚好我们收了一家公司，这家公司的CEO更适合做这个岗位，因为他英文、中文都很好，对我们的文化也很了解。所以我们就去找招进来的老外去说，告诉他将来还会有很大的成长机会，希望他作出选择。这个人不仅心甘情愿地留下来，而且还从美国带了很多客户进来，自己拿的职位比原来要的职位要低。所以看人品很重要，无论是创业还是投资，作为总裁级的人，我想50％的时间都应该花在找最好的人才上，找到一个很好的人才，人品很好的话，他们就会对企业有比较强的贡献感。
万浩基：我觉得很对，作为投资者来讲，我们投资了很多公司，其实公司主要的还是人。不是他们没钱，主要的是人。永远都说现在要一个FC、现在要一个CFO、现在要一个销售总监能不能帮上忙，中经合也会像DCM一样去做很多聘人的工作。有一些人可能会听过，我们公司一年会做一到两次的集体招聘会，会搜集到很多名片，这些人都是在各个行业中很好的人。我们一般一年做一到两次，到我们公司见面，我们没有什么目的，除了我们认识的人过来，我们把我们投资过的公司的人都拉过来，给他们一个机会，中间有机会可以找人，找到当然好，找不到也没有关系，但认识很多人是有帮助的。
作为一个VC，在下面投资过的公司也有这方面的压力。拿到钱可以配高一点的工资去吸引人才，但很多时候钱不等于一定可以挖到人。作为一个企业家，除了钱以外会用什么东西吸引人才？ 鲁众：其实任何一个人在成长当中都是有信念的，每个人都是有自己的理想的。最主要的是企业能否把自己的信念、理想和自己的职业生涯成长吻合，这件事比较重要。一些重要的岗位在我招聘时往往会说：我想听听你对自己职业生涯的规划，你想成为一个什么样的人？他在讲自己想成为一个什么样的人时自己就在想，我的公司、我的企业能不能给他提供这样的机会给他？如果能吻合这个人就比较容易留下。举一个例子，我招聘公司会计，我们公司当时只有七八个人的时候，很小，也很不知名，我稍微有一点名气，但公司很不知名。当时应聘了很多人，我们有几个选择，我选的这个人没有大学，靠自学学的财务，读完了电大又自学了研究生，是来自农村的。我当时说要用他，因为他有非常坚强的信念，想改变自己的生活，只要给他机会他会非常踏实，会一个人顶几个人来用。今天这个人仍然在我们公司，我们公司到今天为止已经七八十人了，仍然只有他一个财务人员，所有的事情都在做，而且工资也不高。
我为什么要讲这样的话？我们做了一个非常不一般的决定。我说：其实你的价值远比现在高得多，我现在的能力没有办法付你那么多。我们所有的股东拿出10％的股份放一个库，假如你这个人月薪应该三万，我现在没有那么多现金，现在给八千，那两万二按期权的方式，按月给你，我尊重你，是因为我没钱给你".很感动，所以我们公司的人没有一个人因为工资问题而离开。虽然我们也没有把握将来一定能上市，期权一定能变成什么，但他觉得老板、管理团队尊重他，知道他的价值，这样大家就接受了。我只是真实地分享一下自己的东西，也不希望传播。
高勇：我觉得在初创的企业当中很多时候要靠创业者的情感去维系，经常讲待遇、情感、事业，有很多留人的方式，创业的企业更多靠情感，所以有很多创业者都是同学、朋友、或者是同事，这可能并不是一个很长久的选择。刚才提到了，不同的阶段需要不同的团队、不一样的人，如果能转型过去就能适应公司的发展，如果转型不过去就会定义，你可能就是创业型的人才，可能就业职业经理人。但我觉得人才也是在发展的，有的人可能没有刻意定位。
大家如果一定要从外边招人，而不自己培养人的话，如何打造一个好的团队？我觉得更多要看领导者本身。靠情感也好，靠个人魅力也好，大家愿意跟你干，业务大家都去做，像鲁总一样，这么多从微软出来的高管，要看个人本身，在初创的时候大家跟你做才能做起来，能维持得很好，但维持多长时间我就不清楚了，一定要有一套机制。领导者具备什么样的素质就不太一样了，我做这个公司12年，我自己阅人无数，我做猎头出身，我们公司今年为企业推荐上万名中高层经理人，我作为一个领导者对自己不了解。我前两天特意花了一笔钱去做测试，人家都笑我，天天面试别人却要自己去做测试。我还花了钱去测试我下面的团队，结果完全不一样。我对自己不了解，我发现我对自己的同事也不了解。举个例子，我总想用自己的思维去判断下属，我觉得你就应该是事业驱动的，所以我就给你描绘愿景，公司将来会多好，会领导多大的团队，反而是无效的。后来一看报告，第一个驱动力就是钱，占了将近98％，2％是事业驱动力，跟你谈事业是白扯。当面说老板说得挺好的，但背后不这么想。
先要了解你是什么风格的人，建一个团队是什么风格的。如果建很多团队，像刚才提到的又有人力总监、又有财务总监那样就更复杂了，我不建议客户招募所有的高层团队集中在一起。我曾经遇到过一个客户，是一个很失败的例子，尽管所有的人都是我招的，钱我也拿到了手，但是这个企业差点没把这个企业害死。这个公司有钱想招所有最优秀的团队，市场部的人要从宝洁出来的，因为宝洁市场部的能力最强。销售部的人要从可乐出口的，财务高管要从沃尔玛出来的，全是大公司高管的背景，结果他们之间互不买账。高管来了之后连续两年销售没有任何增长，我想这肯定不是投资人请来的团队。
今天有很多话题要谈，如果要建一个团队的话，初创者对自己本身一定要非常了解，这个很重要。如果想建立团队，对外边的人也要非常了解。如果要请更多人加入自己的高管团队，他们之间是否互相了解，这一点很重要。 尹雄：今天我是最有收获的，本来就有困扰。我只是一时冲动说要找副总裁，其实我更多还是想尽量多花一点时间找到你想要的人才。我想说一下人才的重要性，巨人集团在过去所有的项目，只要是做得好的，都是因为项目负责人特别好。巨人一直有一个短腿的地方，就是中学项目做不起来，找了半天还是觉得人不行。最近特别幸运的是，有一个名牌中学的副校长，他说坚持先干一干，然后说我可以考虑辞职，但是你给我什么样的待遇？我说这没问题，只要做起来就没有问题，而且他们创造的价值会比我们付出的多，这是人才的重要性，我相信他来了以后在中学做这个项目，那么我们所有的项目就很很强了包括幼教、英语、作文、数学、中学项目都会很强。
其实有的人才是挖不到的，就是老板挖不到。没有老板他可以把我挖过来的，后来发现有一个办法可以挖到，就是收购。但是也发现一个问题，当老板好好的，肯定不愿意给别人干。我们发现一个有效的给你干的办法，就是看中他下面的人才，只要看中他下面的人才他就跟你干了。我们去说服另外一家比较大的学校，开始也是不干了，我们也一直犹豫，不知道该不该收购。后来觉得校长能力非常强，如果这种学校收进来就可以做到第一了，其实我们已经是第一了，但如果加他就稳坐第一了。当时我说服他也是用这个办法来说服的：你想想，尹校长如果拿到一千万把你下面的人才收了，比如有五个，十个，都被巨人拿走了，这样他就成光杆司令了。这样他觉得干不过巨人。所以我觉得人才起到了至关重要的作用，花更多精力在寻找人才上。当然还要建立好的制度留住人才。我们要上市了，要期权，这样是吸引人才的比较好的方法之一。
万浩基：听下来钱不一定是最重要的，因为员工觉得在公司的重要性，未来的发展，公司的文化会不会有冲突，各种各样的东西加起来才能建最好的团队。通常投资的时候可能只见到CEO、CFO最重要的人，怎么去判断他们能否建造一个很好的团队呢？其实人是有两种的，觉得单独战斗能够做得很好，但不能建立一个很好的团队。对我来讲如果不能建一个很好的团队我就不会投了。在做销售的时候一定要有做能力的销售总监去做，财务、人力资源、IT都是这样，在评估一个创业团队的时候，你会怎么评估这个人有没有这种能力呢？
卢蓉：我们在中国以前长期都没有办公室，后来从美国飞过来做项目，去年初正式开了办公室，新浪的创始人之一林心和（音）加入了我们的创始团队，因为时间特别短，没有时间和中级以下的管理人员去亲自接触。我们做的投资失败的项目是只和高层的前三位交流，他们三个感觉也都很好，很有雄心壮志，也很有智慧，各方面都符合我们投资的条件。但是做下来之后发现，中级的那一帮人能力不太好。昨天我在创业邦很草根的一个聚会，公司刚开始的时候是一个对一个的跟别的公司总裁拼，公司再往下一层就是群打，就是团队和团队拼，如果中层不行的话就会造成上层的人比较忙，没有时间想公司的策略怎么想，如果总裁什么事都自己做，这样就是一个没有时间思考的总裁，不能够发挥企业长期的效率。
总结经验，我们现在每一个投资项目都深入到至少中层管理人员，基本都要见一见，我们也是联想投资最早期的国外基金。我们投联想做对的一件事情就是他们的每一个投资经理都见，每个人安排半个小时，见到这些投资经理以后决定一定要投这个公司。老板当然要很强，企业的很多灵魂就是老板的灵魂，灵魂能否升华就看中层这些人是否同意这个公司的文化，而且能够支撑公司走未来三到五年、五到七年的方向。 万浩基：在以前我们的公司也有一些体会，我们尽量避免几个投资人有同样的股份，中国人很容易在公司做得不好的时候捆绑在一起把公司做好。当一些公司做得好之后，经常有争权、争钱、争名气的事情发生。因为一些小事使本来好好的公司做不起来了，一个人带一整个团队离开公司的事情也会发生。我想听各位企业家在个人的职业生涯中是否存在这样的情况，因为有一些问题会留不住人，公司会有一些问题会使人走了，希望从反方向跟各位分享。
鲁众：我自己的公司没有发生这样的情况，我想把8848的经历和各位分享。很多人知道8848网站的经历，里面会有一些特别的东西。一个企业不要把所有最优秀的人都放在一起，当最优秀的人都集中在一起不是一件好事，层次要拉开。如果你在一个公司招五个人，这五个人都曾经在原来的公司做过总经理，那么这个公司就"死"定了。我们招来了太多的人才，这些人太优秀了，每个人都曾经在国际知名的大公司做过总裁或者副总裁，个人都不是穷光蛋，个人都有上千万的资产，他们都太完美了，这些人坐在一起的时候很难配合和互相宽容。
这些经历使我现在懂得：第一，人才要拉开档次。第二，在先后次序上拉开。比如说这个人比你还年轻，第一分钟就做老板，大家会习惯了。倘若年轻人开始不是老板，后来他当老板其他人就适应不了。后来我就先入为主，在你没有问题的时候我就先这样定了，让大家养成习惯。从人才的档次上要区分开，从股权结构上、投资结构上尽量不让投资人平等，这样大家会养成主次的习惯，这样便于管理，把太多平等的东西放在一起，系统是不成功的，这是我个人的看法。
有没有整个团队都辞职的情况呢？我看过这样的情况。发生这些事情的核心就是两个原因：一是有一些能力强的人没有放到正确的位置，他看到了其他机会，觉得可以出去独立干。二是有很大贡献的人利益没有得到保证。这样队伍就不稳定，这个环节上任何一个企业家不把这个问题想好，如何保证真正有贡献的人的利益，如何把不能干的人拿下，让能干的人做恰当的位置，这本身就是管理的艺术。
高勇：科锐很有特点的一个公司，我们做了12年，96年就成立了。我们现在有四个创始人，他们四人都跟公司走了十二年左右，现在还在公司。我经常在想，这十一二年怎么过来的，我们为什么还在一起？到底有没有political的东西，我觉得很难定义，但这里有很多故事，有很多的创业企业有类似我们的背景。
我们第一个合伙人是我高中好同学的哥哥，我们两家在村上离不到十里路，打车不会超过十分钟。另外两个是我的大学同学，这个背景就很好，我和这些人现在还在一起。political必须要看产生的原因，如果有political的话，但我不赞成有political.大家一定要弄清楚，如果涉及到同学、朋友，包括以前很好的同事一起创业，尤其在初创期，必须在不同的阶段把规则讲清楚。我们刚开始做的时候肯定讲不清楚，四个股东、四个高管本身就是很重叠的东西，但可以做几年，没有问题，如果有这种结构千万不介意拉开层次，大家就应该一刀切。 但随着企业做大就要分层次，先从结构上分，哪些人在股东层面，哪些在董事层面，哪些在经营层面。随着企业的发展，并不是每个人的动机完全一样，尤其是初创的企业，哥儿几个创一间公司为了什么？尤其是刚毕业，说白了为了生存。我没有看到一家公司像真正书上写的那样，刚成立的时候就有远大梦想，想成为500强，想成为基业常青的公司，只是想怎么生存下去，过几年一不小心做大了，就有了想法。在中国很多企业是一不小心做大的。那时候大家的动机不一样，有的企业选择发展，并不是每一个人都愿意在经营层面拼杀。鲁总除了做自己的企业，自己也做类似于投资人的角色，我觉得每个人都不一样，他以前是微软的副总，做过很好公司的职业经理人，怎么理解这个动机呢？所以每个阶段的动机不一样。一定要弄清楚哪个阶段，不要把公司里的人际关系弄得复杂，在不同的阶段每个人动机不一样，要在不同的位置解决不同的问题。我觉得没有一个团队像我想象当中干了三四十年还是初创时的四个人，这样的例子几乎在全球都没有，确实不一样，我觉得我们要尊重每一个人。企业到了这个阶段，就用这个阶段的人。这很重要。
作为主要的一把手非常重要，必须在不同阶段意识到这方面的问题，什么时候大家一起做，什么时候分清层次、分清结构，这是很重要的，这需要智慧，当然我现在也没有解决清楚。
鲁众：讲一个真实的处理办法。我做了很长时间的职业经理人，我的感触非常深。任何一个公司都有公司政治，有人在的地方一定要有政治。我发现了很多职位和利益的问题，我现在投的公司包括我们公司，初创阶段所有的股东都有协议，举几个规定的例子，说好谁当董事长，第二，谁有机会当总经理，谁下来谁上去签好字，技术股东又是管理人员当你的管理能力上不去的时候投票换人，全部白纸黑字写好，每个人都很清楚，未来发现问题该怎么处理。包括老婆不能参政，办公室太太和家属不能来。如果有的家属喜欢参与，如果不写清楚，不签字，这个事就不做。要做这些规矩都要同意签字，这些事讲在前面，后来至少我用这种方式操作后来这些问题就没有了，后来很多事情就好做了。
尹雄：是有这样的问题，一个人走会带走一批人，会使企业带来巨大的损失。刚才说到企业要分权，不能让权利过度集中。我曾经遇到这样一个问题，一个非常重量级的元老离开，紧张到我浑身出汗，因为他掌握的资源太多了。
我感到比较好的一点，如果他提前一年离开的话可能我有很大一块就没有了。正因为他一直在犹豫，晚了一年才离开，我们也做了一些工作，这个工作是任何一个人不能把一个部门把持的死死的，不让别人进去，那时候我们已经意识到他可能会离开，我们就开始跟他下面主任级的人沟通，甚至塞红包，特别有效。
通过我们一年的工作，这些人开始向着学校说话了。一开始的时候都和领导的想法一样，领导说了什么他们都认为是那样，比如认为不公平、奖金少，我们觉得非常难受，所以开始做工作。结果发现，到他真正离开的时候，他认为他都能带走的时候，最后一个都没有带走，只有没有能力的，他硬扶起来的这个人跟他走以外，其他有能力的都没有走。企业做大以后要防范这样一个风险，就是权利不能太集中。他死死把握这个部门，而且别人不允许进的话风险就来了。
我同意刚才的说法，不同的时候要用不同的人，这个人在2001年到2005年都表现非常好，给企业起了非常大的作用，建立起了企业的培训制度、管理制度。但是到2005年的时候他开始有点居功自傲了，开始向企业要价了，我说让他去南昌做什么，他说给我多少钱才去，我让他去上海做什么，他说给钱才去。我说，我什么都要跟你谈价钱以后你才去干，我怎么管理这个企业？这样我会累死。后来发现，这个人在那个时候已经开始成为这个企业的阻力了，后来我们慢慢开始不关心他，而是更多的关心中层的领导，跟中层领导经常沟通，这个人最后还是离开了，但是我发现这个人离开企业之后，这个企业的凝聚力非常强，企业非常完整。以前觉得这个人是独立王国，占了企业的三分之一。每个项目让一个专人负责是合理的，不要让一个人管太多的事。 万浩基：我以前曾经投资过一家公司，我们找了一个CEO，对方找了一些很有能力的人，但是他带头要钱才工作，否则带走人。出现了很多political的东西，我们作为股东不会参与运营层面的东西，到这个层面我们会发现影响公司长远的发展。我们作为股东跟公司里的总经理做了一个决定，把这邦人完全的砍掉，这对公司会有短期的影响，从我们作为股东的方面，我们信任这个CEO，他有能力拉一帮人跟他工作，现在出现这个问题，最后他也有能力重组一个更加好的团队出来。我们做了这个决定之后，对公司短期的利益是有一定的问题出现，但是半年之后团队重新起来，新的并购案也做了，你要支持的永远是最有能力做事的CEO，他是帮你组建团队的人，我们永远支持他。
提问：请问鲁总，VC没有经过后面的阶段，看了团队就投了您的公司。不知道您的创业团队是怎样的组合，或者说有怎样的核心竞争力，使得您当时的投资者一眼就看中您，投了您？
鲁众：我们花了很多的时间进行准备。介绍一下我们的团队，我们在成立这个公司的时候，我也发现了一个问题，人们一般来说都会关注过去曾经有过一定经历的人，正常人都这样。其实有一定经历的人有两种可能性，一个是他以前很成功，未来还会成功。还有一种是我以前很成功，将来不见得成功。还有一些人过去不成功，但不等于未来再不成功，可能现在就开始成功了。人们有这种心里的变化，投资人也会看到。正常的人看过去成功的人现在还有机会成功，正常的思维方式是这样的。我们找了一些刚好有比较成功经历的人，我们公司的CTO王志刚跟他哥哥王志东是新浪的创始人，我们CEO也自己做过两个公司，成功的一个卖给了空中网，一个卖给了掌上灵通，自己最后在掌上灵通做副总裁。我自己在几个大公司做职业经理人，创始人看起来比较花哨就比较好一点。这是一方面。
第二，投资者了解我们这些人的背景，我们有想法的时候他们也知道。他们相信我们这些人不会乱搞。投资人相信我们这些人的执行能力。
第三，他们相信，即便我们现在的方向选的不一定对，他折腾来折腾去一定能生存，还能想别招活下去，会找到新的机会。他们对我们的公司投资的钱不多，从开始到现在从来不问我们的经营，我们兢兢业业，自己拿的薪水也很低，我们拿到钱以后没有任何人要求涨工资，我们都用自己的东西在投入，所以投资人会觉得我们在认认真真的创业，认认真真的想把事情做成，有了这些基础因素以后，投资人就有了放心的感觉，或者愿意往这方面想。我不认为我们公司是多么受投资人青睐的团队，只是我们有一点运气，那个人刚好也了解我们而已，当然我们也做了很多的努力。 提问：关于人品的问题，有的时候我们经常遇到这个人基本的人品和价值观上不会有问题，毕竟好人多，但是性格上的一些特点或者小节在很多时候感觉会成为比较要命的问题。我的团队里有一个人也是大学同学，在北大住对门，我是大股东，特他是小股东，他负责技术。一开始我们有四五个同学一起创业，前面提到人在一起的时候他们之间会成为一个很大的问题，所以我们后来做了调整，有几个走了，因为谁也不听谁的，除了我一直是大股东，相对来讲好办一点，但是他们之间就会有决策上、沟通上的问题。调整以后，我们收购了股份，他们离开了，但这个人留了下来。但由于他是小股东，相当于二把手，又是技术总监，心理上很容易把自己放在那个架子上，其实自己也好难熬，但是下不来，会有这样的因素。
第二，我跟他有很多年的交情，发现他的感情经历让我觉得他是一个自信心不是很强的人，自信心很强的人做事的余地会很比较大，但自信心不是很强的人会特别敏感于别人眼里对他的看法。
我现在遇到一个问题，我认为他的岗位应该下来一点点，专注在具体的定位上，慢慢的发展和成长，但是他现在有一点点把自己放在这个架子上下不来，特别敏感别人的批评，或者特别敏感我做的工作别人是否认可，我觉得这不是根本性的问题，想听听大家的意见。
卢蓉：我们投资过的公司，无论跟投资人、创始人或者跟同事之间最重要的是很诚恳的沟通，这一点很重要，世界上如果钱可以解决问题那就不是问题了。如果你真的融到了VC的钱，人才其实不是钱可以解决的问题。如果有VC的时候，现在中国这么热，到处都有钱，花点精力可以很容易融到钱，所以钱不是问题，人才是问题。
VC的价值不在于钱，更主要的是配合和帮助你的工作。我个人的观点，VC是服务行业，因为企业挣钱了，我们才可以挣钱，VC是服务你们把企业做大做强，我们因之而赚钱。您的情况听起来是团队吻合问题，我觉得你应该和你的小股东一起坐下来把事情谈开。微软的的比尔盖茨和pollalen是同时创始公司的，pollalen对生活的要求比较高，不愿意工作从早到晚，比尔盖茨觉得自己一天到晚在扛重担，觉得很烦。最后比尔盖茨通过融资把pollalen的股份买回来，稀释了一些他的股份，也通过VC讲一些朋友之间很难讲或者不好讲的话。因为VC是服务行业，这一点是VC应该做的服务项目之一。
万浩基：您的问题经常会出现，创业者和股东是有一定的冲突，创业团队很多时候要是公司的股东，也是公司的员工。刚才存在很明显的问题，你的同学以为自己是老板，很多时候总会有这样的问题出现，可是他有没有想到，如果你的同学退下来一步，做他合适做的工作，公司的价值会提高更多，这样的事情经常会发生，尤其是创业团队人比较多的时候更容易出现。你需要跟他沟通一下，从两个不同的角色想一想，是否应该做这样的事情，还是做更适合做的事情。你们的最终目标是把公司的价值做到最大，赚更多的钱。如果他想退这件事情的话，是愿意这样做的。
高勇：你觉得你的同学是公司的一个老板，分享案例的时候觉得你是大股东所以他听你的。我觉得这种现象不需要分清楚，刚开始三五年当中，股东、经营者，尤其是同学创业，基本上都搅到一起了，也不必要弄清楚，因为你是大股东要听你的，还不是这个人的问题。我有一个感觉可以供你思考，你的企业发展了五年，我觉得这个团队在这种下还可以走得更长。我在我们公司也一直不是大股东，我们有四个创始人，我们没有绝对的大股东，股份都很平均，这种创业型的企业当中靠什么维系下去？大家都不是天才，使企业维系到投资人青睐的阶段是很不容易的事情。为什么不会再走三年？除非你的企业已经到了一个阶段了。如果没到融钱的阶段，这样的状况还可以往前走。 提问：请几位简单介绍一下，好的团队具备哪几个特点？第二，建一个好的团队有没有什么基本的规律、方法论可以做指导？ 从不同的角度、不同的业务和不同的生意来看，团队的风格文化是不一样的。马云就是一类人，以前说他是骗子，现在认为是最大的英雄。如果用一个统一的标准来衡量是有难度的。这是第一点。第二点，有共性的东西。人类包括管理上最优秀的东西都可能会体现在一个管理团队中。比如说这个团队有坚强的执行力，对自己选定的方向有坚韧不拔、弃而不舍的欲望。
提问：很多时候你会发现创业成功的公司执行力很重要，有的时候现在想的东西一年之后会发生变化，这时候我们是否要坚持不撞南墙不回头呢？
鲁众：执行力体现在这一点，在选定一个方向的时候有能力执行，当发现问题的时候还有能力调整它，执行方向。
提问：这时候会不会VC有问题呢，跟以前投的项目不一致？
鲁众：不会，VC跟你是一条船的，你成功了他才能成功。所以你只要选定的是成功的方向，他一定不会成为阻力，除非你选定的方向他认为是有问题的。
万浩基：我觉得业务模式每天都在变，因为市场在变，我们看是看人。很多时候说VC投人，如果你能够投中一个对的团队的话，他们会按市场改变公司的策略和方向，能够把这个事情做到最后。回过头看现在上市的公司，那么现在的商业模式和以前的商业模式是不一样的。
尹雄：优秀的团队应该是联系紧密并且互补的团队。在我这个团队里，我这个人比较大而化之，做面上的设想，我有一个副总专门做执行，这个人做事情特别细，而且能力特别强。人家说没有一个完美的个人，只有完美的团队。我很认同这句话，我自己并不是一个很全面的人，我能够把一些人招过来，补我的不足，做我要做的事情，这是最重要的。我经常跟大家说尹雄就是一根线，拿在手上不值钱，他如果把一串非常漂亮的珠子串起来，这个人就很棒，不能串起来就不值钱。我招来的人他们在各个方面比我优秀，这样才能组建非常完美的团队。
在购并过程中发现，这个人是诸葛亮式的人物，未来可以做我的副总裁，专门给我出谋划策。我还想说一下有点不想购并，但最后又购并的原因是，这个人是男的，做事非常细，什么都可以把持得非常清楚，我就觉得这个人将来可以做我的副总裁，专门做运营和执行。诸葛亮式的人物特别有想法，而且他的想法90％是正确的，这个人如果能给我执行下去，我就可以回家睡觉、打高尔夫球了。所以我觉得，VC可以帮助我们减轻负担，帮我们找到合适的人。谢谢。
卢蓉：创业真的很难，我经常跟我的合伙人说特别心疼创业者，对我们来说只是钱的问题，而且我们投了这么多公司，对创业者来说是把生命、时间都投进去。创业者早期一定是理想主义者，无论是总裁还是管理者一定要有理想，如果一个团队没有理想不会成功，人家也不会在这个团队呆久，理想除了理想还有坚韧不拔的精神。几年前我在高盛的时候，我不相信马云，觉得马云是疯子，很怕他讲话。明明一杯水已经快喝光了，他还说还有水，只要有一点水就有希望。 这种创业者是很孤独的，他这个企业做下来很不简单，企业走下来有好日子，也有不好的日子，不好日子的时候创业者很孤独，VC看到企业几次失败以后不一定相信创业者了，刚开始高盛投马云的时候经常让马云讲话，后来他失败了几次我们都不相信马云了，都不敢让他讲话了。但是大家看到的没有像马云看得那么远，我知道雅虎投资给马云的时候，我跟他说，恭喜你。马云拍着胸脯说，雅虎占便宜了。我心里那时候还在想"马云还是马云，还是爱吹牛".我觉得他是对的，但是我觉得坚韧不拔的精神很重要，不一定非要撞南墙、头破血流，如果创业者的走不对，可以让VC进行指导。
高勇：如果有研究领导力的专家可以解答刚才那位提问者的问题。回到初创型的公司，刚才提到要有激情，要有梦想，要坚韧不拔的精神。大公司天天谈人才，组织大了，有自己的流程、有自己的生意模式，对人的依赖就没有那么大了。初创型的企业，商业模式每天都在变，自己也没有系统，就靠哥们几个人一起干，用时髦的词说这个团队要和谐。要问一下，这个团队的三四个人是否彼此欣赏，就这一个欣赏就能把问题解决掉。很多团队不是彼此互相欣赏的，觉得这个不行，那个不行，这样很麻烦，如果把三五个人的核心团队做到彼此欣赏，不管是CEO还是CETO，大家看到互相的价值，而且互相尊重，这很难得，和谐也是一个很好的标准。
提问：初创型的企业资金比较匮乏，打造团队是需要资金的，怎样解决先有蛋还是先有鸡的问题？
鲁众：你做一件事能否说服你的太太、说服你的亲戚朋友，如果你能说服他们给你投钱就成功了第一步。做事开始就要找钱，很现实，没有钱做不了。第一步要先说服自己周围的人，你最亲近的人。你太太愿意把家产的一半压上来做这件事的时候，相信你说服她的时候可以说服很多人帮你投钱。最开始找钱的人，大部分是亲戚朋友或者有钱不知道怎么花的人，中国有一大批这样的人，这些人有的炒股，有的做房地产，这些人莫名其妙有钱的，你说服他给你投钱，一开始要求不要太多，先让他出二三十万，如果你做成功了，可以让第二个人再投资。
万浩基：某种程度上看你有没有吸引力可以吸引团队的其他人过来。如果里面的四五个人的团队都不能建起来的话，就不要和其他人谈钱。如果你是一个公司的创始人，你是最大的股东，你是CEO，如果这个魅力都没有的话，我觉得是很难谈的。
提问：站在投资人的角度请教专家。我有这样的情况，经过很详细的调查投了一家公司，对这家公司的管理层从中层到高层都认可，我想问一个实务的问题，有一类公司团队重要，但是个体更重要。举一个特别的案例，如果是一个小型的医院，拿手术刀的医生最重要，所有的消费群体是追逐这几个专家的。如果投了这样一类公司，做了严格的市场判断进去之后，因为在制度上作为投资人不讲情感，不讲热情，在制度上怎样保证已经投资欧的这家公司的团队能够像我进入时的格局一样？我们很多时候会投子行业的第一，可当我进入的时候这个子行业的第二、第三名把你最优秀的团队挖走了，因为真正优秀的人才流动性非常强，可以给他很多的期望、愿景和股票期权，这个市场是这样的，其他的企业可以给同样的补偿，高薪把人员挖走。作为投资人如何在制度上走最初进入的时候避免这样的风险，请教专家在做这方面案例的时候有哪些经验？ 万浩基：这个问题很难回答，主要是人的吸引力。在制度上有没有方面解决，做VC有很多不同的方法，我们有我们的制度，就算投钱给你，也不是第一天可以拿到股份，也要分四年拿到。有各种各样不同的方法都可以制约，但是这些都是最被动的方法，最主动的方法还是人，个人魅力能不能凝住这个团队。
提问：感谢几位嘉宾的精彩讲解。刚才万浩基提到，有一些人你是不会投的，比如说没有团队合作精神的。所以我想把这个问题扩大一点，请每位讲一讲，还有什么样的人你们不投？或者还有什么样的人你们不会把他加到自己的团队中？
卢蓉：我绝对不投撒谎的人。基本道德一定要有，很多创业者心急会撒谎，会乱讲，夸大自己的业绩，可能有一些人或多或少都会夸大一些，但是撒谎我不投。
万浩基：对，这是很重要的。有两类人，有一类人技术做得很好，但是不能够把实验室变成企业。这样类型的人就不是一个很好的发明家，不一定是很好的创业家。还有一类人，他们不愿意放弃的自己东西创业，宁愿在大公司工作，认为创业是很辛苦的东西，开始的几年一定是24小时不会停止的工作，如果连这样的东西都不愿意放弃的话，我不会投这样的人。
尹雄：我最近在做购并，也带有投资的意味。我最近发现教育行业有一个连锁机构很不错，开始觉得很不错，后来发现跟启明投资之间有了分歧，他们建议不投。我后来经过磨合之后发现投资人的经验是对的，那个连锁机构的老总太夸大了，他把1说成10，那个领导人的能力非常强，但是就比较能煽呼了，马云成功了，但是不一定他也成功。所以我们不敢买。
卢蓉：因为你们马上要上市，如果买下的公司有夸张的行为，给你报上的市场给你在资本市场带来的挑战会很大。丁磊的网易上市了以后，财务上很快出现了一些问题，当初算一算大家都是大富翁了，压低底下的人，底下的人就只能做这么多工作，因为压了任务就报上去认为是可以完成的任务，结果最后报上取得任务和可以完成的任务差很多。企业每一步的务实性很重要，做人要真诚，做企业要务实讲实在话，如果你不务实，夸大的话早晚会出问题的。
主持人：感谢各位的发言。今天安排的时间非常有限，我看很多嘉宾意犹未尽，接下来的时间请大家在私下和台上嘉宾做更深层次的交流。今天谈了很多，衷心祝在座的各位都能打造一个成功、持续发展的团队，都能拿到VC的投资。
今天的活动到此结束，谢谢大家!
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