王永庆：白手起家的亿万富豪
管理没有秘诀，只看肯不肯努力下功夫，凡事求得合理化。台塑经营管理的理念是追根究底、止于至善。——王永庆在台湾，王永庆之名无人不知。
这位被称为“经营之神”的小个子老人，如今已有88岁的高龄，但仍然活跃于台湾的企
业界，因此他被称为台湾的“常青树”企业家。在半个世纪里(台塑创办于1954年)，他领导的台塑实业，从一家几度濒临倒闭的小公司，一跃成为现今世界上最大的塑胶化工企业，业绩斐然。2004年，王永庆以28亿美元的资产位居台湾富豪榜首。
而与这些财富数字相比，更有意义的是：他是台湾的一根精神标杆。
他一生精力旺盛，极力倡导压力式管理，万事俱求效率，点滴追求合理，因此他既被誉为“神”，又被当成“魔”。但不管是“神”还是“魔”，人们都对他无比敬畏，因为他凡事都能做到以身作则。60多年来，他每天坚持早上4点钟起床跑步，不管刮风下雪，没有一天停过；50多年前，他是一个小学未毕业的差生，每次考试均在后１０名内，但通过半个世纪的磨炼，他成为台湾最熟悉塑胶的专家，其间坎坷，万言难尽……
这是一个和我们一样的王永庆，这也是一个被誉为“神”的王永庆，神人之间，是50年的不懈追求——一个人活50年已是不易，50年只追求一件事更是难于登天。但王永庆做到了，因此，他成功了。
在“滴油骗锅”的生活中长大
追溯王永庆的成长经历，最后都会追寻到一个词，那就是“贫穷”，而这两个字，似乎也是大多数亚洲老一辈富豪的共同特性，李嘉诚如此，李健熙如此。分散在亚洲各地的华人富豪们，大多经历了贫穷而缺乏传奇的童年，但贫困却也让他们更早地独立，也更早地知道要闯出去。王永庆便是这样一个典型。
1917年1月18日，王永庆出生于台湾省台北县新店镇直潭里一个叫“情人谷”的地方。那是一个贫穷的小山村，散落着数百户人家，家家靠种茶为生，兼或做点零工，虽然天天劳碌，却只能勉强度日。那时村里人大多靠吃稀饭过日子，王永庆便是在这样的环境中成长的。有一个小故事最能说明他们当时的状况：那时王家贫穷，只能自己种菜吃，可炒菜时又放不起油，不放油的菜根本不好吃，因此每次炒菜，王永庆的母亲都只放一滴半滴油，全家都知道，那是“骗骗锅”的，却也必须连人一起“骗”过。
童年的王永庆实在没什么特殊之处，甚至连多数同龄人都不如，因为自７岁家里人送他去读书开始，他每次的成绩都是班级后十名的，所有的暑假作业，也都是在返校的最后一天完成的。个中原因都在于那时的王永庆一心想的只是如何赚钱补贴家用。
15岁那年，他毅然决定离开家乡，独自出去闯荡。他来到台湾省嘉义县，先是在别人的米店做工，而后在16岁的时候，他作了人生中第一个重要的创业决定：开米店。这一决定直接为他打开了一条创业之路，当然并非是在经济上，更多的是在经验上。 那时，米的生意不仅受到日本的控制，同时还有很多同行的竞争，但在一年多的卖米生涯中，王永庆敏锐地认识到了其中的关键之处——服务。他的米总是比别人的要干净，因为每担米他都要挑选过，把里面的石子筛选出去；他率先提出送货上门，同时记下客户的地址、家里的人口，甚至还有发薪水的日期，因为如此他便能准确地在客户需要米、又有钱的时候出现在他们面前——这样一个早期的数据库系统，使王永庆的米店生意蒸蒸日上。同时他还提出了一斗米只赚一分钱、半夜两点也送米等措施。当时，王永庆的米店成为当地的佼佼者，连受到政策保护的日本米店都比不上他。
米店开了１０年左右，后来日本统治下的中国台湾实施了粮食统一管理的措施，王永庆的米店被迫关门。不过，这样一段经历帮助他积累了宝贵的经商经验，也直接促成了其日后创办台塑。
在台塑之前，王永庆办过砖窑厂、木材厂等公司，皆因当时身处特殊的历史时期，最后都无疾而终。不过王永庆也因此收获了两方面的财富：第一是经验。王永庆所办过的公司，在当时的同业中都是佼佼者，主要原因是王永庆比别人更勤奋，同时他又是个善于思考的人。比如在经营米店的时候，王永庆发现当时农家养的鹅都很瘦，原本养４个月能长到五六斤重的鹅只能长到两斤重，因为鹅也没有吃的。于是王永庆到处收购瘦鹅，同时还低价向粮食部门购买碎米杂粮、派人去捡农家丢弃的烂菜叶，然后做成混合饲料喂给瘦鹅吃。结果原本只有两斤重的鹅在２个月内能长到七八斤重，其间的利润自然不言而喻。更重要的是王永庆从中明白了一个道理：一个人在失意之时，要像瘦鹅一样忍饥挨饿，锻炼自己的忍耐力，只要不死，一旦机会来临就能像瘦鹅一样，迅速肥大；而瘦鹅之所以瘦，原因并不在鹅，而在于养鹅的人方法不对。由此王永庆知道，经营企业也是同样的道理，企业经营不善，问题不在员工身上，而在于老板的管理方法不当。
王永庆收获的第二个财富就是钱。通过经营米店、米厂、砖窑厂、木材厂，他在30岁的时候，已经积累了５０００万元台币，这为他接下来更大的创业，提供了一定的经济保障。
从一无所知到塑胶大王
王永庆30岁的时候，刚刚是日本战败退出台湾的时候。经历了战争洗礼的台湾，百废待举。在美国的经济援助之下，台湾制定了第一个四年经济计划，其中将玻璃、纺织、塑料原料、水泥等行业列为重点支援行业，可获得美国的工业援助资金。
当时的王永庆连“塑料”两个字都不知道怎么写，而且一开始的项目也并非由他承担——政府先是交给一个化工厂的老板，在化工厂老板考察了日本、欧洲的同类企业后，发现以台湾的能力根本无法达到规模效应而决定放弃后，政府才找到当时来申请制造轮胎的王永庆。王永庆后来回忆时，还常念叨：“我是被糊里糊涂地骗到这行来的。”
1954年3月，王永庆成立“台湾塑胶工业股份有限公司”，将自己５０万美元的积蓄全部投进去，同时还获得67万美元的美国援助资金，从而开始了具有传奇色彩的“塑胶大王”之旅。 1957年3月，台塑工厂终于建成投产，当时月产100吨塑胶原料，是全世界规模最小的工厂。同时期的日本或欧洲的工厂月产能达到3000吨以上，因此王永庆的产品根本没有规模效益可言。更糟糕的是，他还受到两个极其恶劣的因素影响：一是当时台湾的月需求量只有50吨，这意味着王永庆的工厂每月都会有50吨的库存；而更大的困难来自质量，当时王永庆生产的塑胶原料主要用于制造塑料薄膜，再制成雨衣之类的日用品，但由于品质不过关，那些雨衣一穿就破，以至于当时的台湾人认为化学品都是骗人的。由此带来的严重连锁反应是，王永庆工厂生产的PVC粉，１０个月都卖不出一吨，库存堆积如山。
王永庆四处求救，寻找工厂的出路，这时，有人为他指点迷津——建议王永庆开拓海外市场，因为当时台湾岛内根本无法消耗如此众多的PVC塑胶原料，走出去是唯一的出路。但走出去的战略也面临着重重困难，最大的压力来自于规模：王永庆的工厂月产100吨，而当时日本已达到5000吨以上。数据差异背后，意味着成本价格的竞争力。于是，在决定了走出去的方向后，王永庆决定扩产——一方面增加工厂原料产量，同时也增开二次加工的工厂，自己消耗塑胶原料。到1958年，王永庆的工厂扩产１倍多，达到月产210吨的规模，但相较于国际上的企业，规模成本还是太高。王永庆再次决定扩产，并且力排众议地要大规模扩产。到1960年，王永庆终于建成了月产1200吨塑胶原料的工厂规模，加上台湾廉价的劳动力，台塑初具国际竞争力。
此时，王永庆两条腿走路的想法开始发挥作用。在积极筹备工厂扩产的同时，台塑也不断寻觅地点，开设塑胶产品二次、三次加工厂。1958年，王永庆成立“南亚塑胶公司”专做塑胶的二次加工，生产塑料胶布及胶皮，同时帮助台塑销售PVC粉。更大的举措在接下来的几年里陆续展开。王永庆的二次扩产计划完成后，产品品质也得到了极大的保证，于是他四处寻找合作伙伴，开设了卡林、新东等三次加工厂。一个塑胶王国正在不断成型，王永庆不再为产品销售而苦恼，库存积压的问题一去不复返。到1978年，通过十几年的努力，台塑集团的营业额突破10亿美元，一举奠定了台塑在世界上的地位。但王永庆有着更大的野心——他的目标不再局限于岛内，他的视野在全世界。
1980年，王永庆进军美国。他先在美国得州休斯敦筹建全世界规模最大的PVC塑胶工厂，并于1983年顺利投产；然后在1981年与1982年底，王永庆先后出资收购了美国的一家氯乙烯厂和一家PVC下游工厂；到2001年，王永庆在美国已经建立了3个石化原料厂和11个下游加工厂。此时，王永庆最早建立的南亚塑胶公司也一举成为了全世界规模最大的PVC塑胶二次加工厂。
与美国的顺利投资相比，王永庆石化王国中的另一条臂膀则迟迟无法展开。在王永庆的宏图中，他梦想建立的是一个横跨太平洋的石化帝国，因此需要在中国台湾、美国和中国内地三地间建立一个紧密的上、中、下游石化物流生产体系，以此打造出真正的台塑帝国。如今已88岁的王永庆一直无法实现心中宏愿，他说，“我年纪这么大了，还要这样拼命工作，实在是因为希望能够看到台塑企业走出更大的格局。”这或许是一个世纪老人的最大心愿了，只是不知能否在他有生之年得以实现。
降低成本与效率优先
王永庆发家以后，关于他的成长经历及经营技巧，成为台湾岛内最热门的话题。有一个有趣的比喻：研究王永庆、神话王永庆的研究员比为台湾竞选“总统”的班子还要多。而很多时候，这种研究更多的是让人想到了“皇帝的新装”——挖掘王永庆成长秘诀的行动一直在混淆着人们的视野，有时甚至到了无以复加的地步。
其中最具有离奇色彩的描述是这样的：“情人谷(王永庆出生的地方)这片谷地连接乌来山岭，整个盘绕北乌来，就像一条巨龙。乌来是龙头，情人谷是龙尾，千里来龙，结龙穴于此，地灵人杰，所以才出了这一位企业巨子。 如今这条龙由于公路的开发已被切割成数段，所幸，王永庆是出生在公路开发之前，若出生在公路开发之后，今天就没有这号传奇人物了……”这样的描述，多少有些让人哭笑不得。
事实上，尽管外面对王永庆的研究热火朝天地进行着，但他本人却一直怀着最朴实的经营之道——他在多个场合反复强调，自己的成功其实只有两招：降低成本与效率优先——这样一个简单的解释无疑让很多人困惑，但事实就是如此，王永庆的成功就是靠这两招。
在王永庆的成长经历中，无处不见对“降低成本”的追求。不用说一开始扩产以降低成本，即使在后期王永庆已成为台湾腰缠万贯的富豪，他也依然孜孜不倦地追求着“降低成本”的目标。这里有两个例子最具代表性。
1980年，台塑进军美国时，要在美国建厂，王永庆为了降低成本，命令所有参与建造美国工程的工人，都要从台湾聘请过去，因为当时台湾的工人要比美国的廉价得多，而且，他还严格控制工人人数，一般一个项目只请最少的工人来完成。王永庆说：“为了降低成本，强化对外竞争条件，我们对于所有可能涉及成本的项目，都要一一追根究底，追到江河的源头，求到最节省才肯罢休。”
其实很多其他公司也都在追求降低成本，只是中国公司多的是关于成本的恶性竞争。而王永庆与一般企业家的区别是：他通过一整套独特的方法，来逐项落实他的追求——谁都知道目标，而成功者的成功正在于他能找到前进的道路与方法，从而达到目标。
王永庆的做法是：以追根究底的精神，将涉及成本的项目分化到最小的单位，然后逐项降低成本，这里的关键是怎样才是最小的单位。王永庆打了一个非常形象的比喻：河里的水如果浑浊了，我们想要找到它的原因，那么我们必须溯流而上，一直追到河流的源头处，才能真正找到问题的所在。运用这样的思路，王永庆能很轻易地找到问题的关键。
另外，王永庆也从宏观的角度思考一些降低成本的措施。其中他自组船队、节省运费的例子堪称经典。在美国建了工厂后，台塑有众多PVC原材料需要通过运输，从美国和加拿大运回台湾，因此，台塑每年花费在运输上的费用非常昂贵。最主要是因为这样的成本支出是不受台塑控制的。为了降低运费，王永庆决定自组船队进行货物运输，这无疑是惊天之举，因为当时台塑几乎无人懂海运。但王永庆在经过深思熟虑后，还是决定组建船队。事后证明，因为货物运输的成倍增加，其他公司的运费成本也都成倍增加，只有台塑是最低的，因为他们有自己的船队。
在降低成本的同时，王永庆更高的追求在于工作合理化——一切唯效率是图。王永庆之于台塑，是一个“教父”般的人物，他的一言一行都会在台塑内部泛起大浪。对于他要求各个环节降低成本的追求，各方都会积极配合，但有时，也会因为有人思虑不周，而片面地追求降低成本。长庚医院便是很好的例子。当王永庆推行“降低成本”的政策后，长庚医院的医生们认为：医院降低成本，就必须要在药品和器械上做文章。而此两者如果质量下降，势必会影响医疗效果。因此他们觉得王永庆是只求利润不重医德的人。王永庆知道后，跟他们解释：“讲究成本，是要以维持高品质为前提的。讲究成本在于追求合理化，比如如何提高生产效率，防范人为疏忽所造成的浪费等等，以求成本的合理降低。仪器要好的、药品当然也要好的，这样的组合并非不是降低成本，因为它提高的是效率。 故事很长，大家慢慢看哈。。。 有一次王永庆去台塑开办的一家学校视察，在路上发现有３个工人在铺草坪，工作散漫，毫无效率，他就上前去询问：“你们一天的工资多少钱？”工人回答：“６０元。”王永庆又问：“那你们觉得这点工资满意吗？”工人回答：“非常不满意，这样的工作只能是在闲暇时间里做做，补贴家用的。”于是王永庆问到：“如果我付多一倍的工资，你们能做到什么地步？”工人们兴奋了，回答说：“如果发给我双倍工资，我就做三倍的工作。”就这么说好了，工人们得到了双倍的工资，而事后他们做的工作是原先的三倍半。王永庆常常借此教育部下：有时降低成本并非少发工资，而是要在提高效益的前提下节约成本。在这个事例中，假定原先一个工人一天只做１坪草地，付给60元钱的话，后来做3坪半，也就是产生了210元的效益，但实际上只付了120元的工资，对于学校或是公司来说，他还多赚了９０元，这便是效率优先的结果。
“经营之神”的较量
凭借王永庆出色的经营，台塑成为台湾知名度最高的企业之一，王永庆也因此享誉无数。在众多荣誉之中，“经营之神”的称号，无疑是最具影响力的——这几乎是人类能想象出的对企业家的最高评价了。而此前，这样的荣誉只属于过另一位同样杰出的企业家——日本松下的创始人松下幸之助，后者将一家原本无名的小企业，经营成日本最大的电器公司之一，这几乎和台塑的情况一样。
事实上，成功的理由往往非常相似，更不要说同被誉为“经营之神”的两位企业家了。王永庆跟松下幸之助在管理方面，存在着众多的神似之处：
1．“规模生产”的经营策略
“规模生产，降低成本”是王永庆最厉害的经营策略之一，正是基于对这一策略的深信不疑，才帮助他在1958年度过困境、转危为安，从而迎来了台塑几十年的高速发展，并诞生了其后的“经营之神”。
当时王永庆刚刚创立的“台塑公司”，每月只有100吨的PVC产量，由于台湾的企业界对他的产品没有信心，所以造成了“台塑”产品的大量积压滞销。最悲惨的那段日子王永庆至今依然印象深刻，“当时有一段时间，我们一个月才卖出去1吨PVC”。正是在这样的情况下，王永庆毅然决定进行第二次扩产。
扩产之后，“台塑”的月产量提高到了1200吨，产量激增后的直接结果是：“台塑”PVC的成本大幅降低，从而在根本上解决了台塑的销售问题，使企业步入了快速成长的通道。
对于“规模生产”，松下幸之助早在1918年便深有体会。松下幸之助在创业伊始就意识到“如果东西有创意，价格又便宜的话，产品就一定会畅销”，而这一理念也被松下幸之助深深地根植于松下电器公司的发展理念中。1922年，松下公司提出了“改良旧产品、规模生产、降低成本、低价出售”的经营策略。这套策略的具体实施是：看到别人生产某一畅销品时，立刻模仿改良，并制造出类似的产品，然后再以优质的品质与较低的售价打垮原有的产品，从而迅速占领市场。正是这样一套理念，奠定了松下电器在日本的霸主地位。 2．对经济不景气的看法
王永庆曾说过：“经济不景气的时候，可能是企业投资扩产的最佳时机。”王永庆之所以这么说，是因为他发现，凡是在经济低迷的时候，也是考验企业“体质”的最佳时期。在这样的“危难”时刻，只有坚强的企业与企业家才能生存下来。而在解决了生存问题之后，聪明的企业家就需要做一些有效又有前瞻性的投资计划，以便获得先发优势，化危机为契机。
同时，在经济不景气的时候，进行投资扩产所需的建设成本也比较低，而扩产又是降低成本的重要方法之一。由于经济的发展总是遵循一定的周期规律，所以如果在经济不景气之际建设一家新的工厂，通过一两年的建设之后，经济肯定会逐渐恢复，这样就正好可以赶上好时机。
同样的认识，也可以从松下幸之助的相关言论中得到体现。松下说：“经济越不景气，失业者也就越多，这个时候建材与员工工资都是相当便宜的，正是投资扩厂的大好时机。而且，投资兴厂又可以带动水泥建材等行业的发展，提供就业机会，这正是企业界突破不景气时应有的做法。”
而且，松下幸之助还把这样的时机，当成考验员工意志的最佳时机。他认为，一个企业的一些弊病，只有在经济不景气的时候才会显现，在经济景气之时，即使你有心想创造一个锻炼员工意志的环境也不是一件容易的事，不景气却正好能够提供一个绝好的契机。
王永庆与松下幸之助对于经济不景气的看法正好不谋而合。
3．对“运气”的看法
曾经有人问王永庆，他的成功是否是因为运气特别好？
王永庆回答说：“是的，我的运气不错。不论是成功或失败，一般都会怪运气。不过我认为以前成功与失败都可以说是运气的缘故，但以后就不能这么说了。失败的人如果只说运气不好而不努力奋斗，运气是永远也不会来的；成功的人，如果认为运气好而不努力进步，他的运气也会变坏的。”
有意思的是，松下公司中的一位员工也问过松下一个相同的问题，他在想了很久后说：“可能是我对‘运气’的看法决定了我的成功。因为一般人都会把自己的成功归结为自己努力的结果，而把失败归结为运气差。但我的态度刚好与之相反，当经营顺利的时候，我会认为是运气好的缘故，而当经营不顺利时，我会认为是自己努力不够的关系。”
这就是王永庆与松下幸之助对待运气的看法，虽然他们的回答不尽相同，但其中包含的“积极的态度”却是惊人的一致，真所谓“英雄所见略同”。
但他们毕竟处于不同的生长环境与文化氛围中，而且即使是“神”，对待某些问题的看法也不会完全相同，因此，王永庆与松下幸之助在某些理念上又体现出完全不同的特点，最典型的就是他们在用人哲学上的差异。
对待用人，王永庆一直坚信采用“刚性”的逼迫式管理更能提高效率。因此在王永庆的管理体系中，他特别成立了人数达两百余位的总经理室，这个部门的主要工作就是，不断在各事业分支机构中发现问题、追踪、考核，使员工随时都有紧迫感，不敢满足于现状。通过这样一个幕僚机构，王永庆将他的经营理念落实到最基层。 与此同时，王永庆自己也会直接参与到这种管理中。每天中午，他都在公司进行著名的“午餐汇报”，他的做法是：在会议室召见各事业部的主管，先听他们的报告，然后提出犀利而又细微的问题逼问他们。王永庆精力过人，对复杂的数字过目不忘，又爱用追根究底的方式来询问，因此这种压力式的管理制度在他手中体现得淋漓尽致。
相对于王永庆的刚性管理，松下更倾向于柔性的管理理念。
松下指出，有一种领导者，运用超人的智慧与领袖气质，能有效地领导部下达成目标。他自认能力不足，身体又不好，所以不采用上述的领导方式，他的方式是向部下求助，请求部下提供智慧。
他常对他的员工说：“我做不到，但我知道你能。”
他指出，当他的员工只有１００人时，他要站在员工的最前面，用命令来指挥工作；当他的员工增加到１０００人时，他就必须站到员工中间，诚恳地请求大家相助；当员工达到１万人时，他只要站在员工的后面，心存感激即可；如果员工达到５万或１０万时，那除了感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
这一段话，无疑是松下柔性管理的精髓所在，这也凸显了他与王永庆不同的用人理念与领导方法。
然而更大的不同还是在于他们回馈社会的方式上。
在成为台湾的富豪之后，王永庆立志于创办一些社会公益性的企业，于是，他创办明志工专，设立长庚纪念医院，成立明德基金会生活素质研究中心，并把台塑的管理制度转移给下游工业，他相信自己能运用已得的经验与成就来造福社会。
而松下在这方面有着更崇高的理想。后期的松下已超出了企业家的范畴，向着哲学家的领域迈进。
松下在56岁时创立ＰＨＰ研究所，ＰＨＰ是PeaceandHappinessthroughProsperity的简写，意思是——透过繁荣来追求和平与幸福；68岁时，他辞去了社长职务，更加专心地致力于ＰＨＰ的研究工作；83岁时，松下写了一本书，叫《我的梦、日本的梦、二十一世纪的日本》，书中反复研究了日益混乱的日本，描绘了30年后理想的日本社会——该书成为松下一生的最高成就，对日本影响深远。
王家最后的秘密
作为日本的“经营之神”，松下已于1989年去世，而王永庆则还在延续着他的历史使命。通过半个世纪的经营后，台塑成为了全台湾最透明的公司——之所以如此说，是因为在台湾的随便哪家书店里，你都能找到很多关于台塑的书；而在台塑工作过的员工更是数以万计。因此对于台湾而言，台塑已经没有太多的秘密。
但现已88岁高龄的王永庆却还保留着最后的一个秘密——他把事业交给谁？
王永庆一生娶有三位太太，这三位女人又为王家“贡献”了九位子女。从２０世纪七八十年代开始，王永庆便逐渐将自己的子女安排进台塑，并陆续担任一些重要的岗位——在王永庆看来，由他一手创办的台塑理所当然还要交接下去。 但这个交接工作进行得并不顺利。
原本，王永庆希望将台塑交给自己的长子——王文洋，这位留英12年、获得企业管理硕士与化工博士两项学位的儿子，在企业经营上最得王永庆信任，也一度成为台塑接班人的不二选择。但在1996年，王文洋因为发生婚外情，与父亲发生严重争执，最后一气之下另起炉灶独立创业；创业之后的王文洋在数次接受媒体采访时表示，自己永远不可能再进台塑。
那场风波之后，关于台塑接班人的问题便成为台湾岛内最大的秘密。一般以为，王永庆现在的想法，更倾向于将事业交给他弟弟王永在的儿子王文渊。在2003年中时，台塑成立了一个五人决策小组，其中便包括王文渊及王文潮(王永在的另一个儿子)——在外人看来，这便是将来台塑的接班人团队。
其实真正令人关心的并非是由谁来接班的问题，而是有没有人能取代王永庆精神领袖的地位，有没有人能继承他的刻苦耐劳、追根究底，他的严以律己、严以律人，以及他惊人的意志力和事业心，这才是关键所在。
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